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Dipl.-Kfm. During his business studies, Stefan Wiesmann focused on healthcare and hospital management. His diploma thesis already dealt with the successor topic. He worked for more than 15 years as a manager and entrepreneur in the IT and media industry and has focused on the healthcare industry (nursing service advice and nursing training) since 2017.

Stefan Wiesmann is also a certified teacher for health professions and mediator and member of various nursing committees and active in the NRW nursing chamber.  He has been teaching at universities of applied sciences since 2004. He currently holds teaching positions in eHealth, health management and business administration.  Maintaining good care services for the next family generation or external succession is his daily drive and passion.

The aim is always to hand over a care company to human-professional successors with idealism, decency, empathy and an entrepreneurial attitude in the interests of the team and patients.

Motto: "Stay true to yourself."

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Große Herausforde-rungen für Pflege-einrichtungen 2023

Die aktuelle Lage

Jede Woche erreichen uns Anfragen von sorgenvollen Pflegeunternehmer*innen, die über die massiven Personal- und Betriebskosten klagen. Ehemals rentable Pflegeeinrichtungen fahren seit Herbst Renditen von unter 5 % und der Gesetzgeber war fokussiert auf die Tarifanpassung der Pflegefachkräfte und weniger auf die Punktwerte und Refinanzierung. Es kommt oft zu wenig Geld zu spät zurück an die Pflegeunternehmen. Es ist die Zeit des Controllings- und konsequenten Forderungsmanagements.

 

Die Tariflöhne in der ambulanten Pflege und die Inflation hinterlassen in der Pflege ihre Spuren. Der finanzielle und psychische Druck auf die Pflegewirtschaft wächst und stellt viele Pflegeunternehmer vor (Re)-Finanzierungsprobleme. Eine Lösung ist neben der Verhandlung mit Kostenträgern eine umfassende Restrukturierung und Modernisierung des Pflegebetriebes. Hier liegt häufig der Schmerz der Pflegedienste, die eher auf der Ebene der Vergütungen seitens der Kostenträger den zentralen Ansatz suchen, aber vor der eigenen Haustür möglichst nicht kehren wollen. Neben der emotionalen Situation der Pflegedienstunternehmer, welche Veränderungen oft sehr schwierig machen, fehlen vielen schlichtweg die Werkezeuge, um eine Restrukturierung und Potenzialanalyse im eigenen Betrieb durchzuführen.

  1. Analyse des aktuellen (Krisen)-Stadiums des Unternehmens

Damit es vielleicht schneller verständlich wird, lassen Sie uns einmal in der Analogie der medizinischen Versorgung denken:

Bevor eine Behandlung im medizinischen Bereich beginnt, muss erstmal eine Anamnese erstellten werden, um zu wissen, welche Erkrankung genau vorliegt, damit ein Behandlungsplan aufgestellt werden kann. Schlussendlich ist somit die Chance auf einen Behandlungserfolg am größten.

Dieses strategische Vorgehen sollten Pflegeunternehmer im ersten Schritt der Restrukturierung ebenfalls bei Ihrem eigenen Unternehmen anwenden. Eine Unternehmenskrise bzw. unternehmerische Veränderungen entstehen in der Regel über einen längeren Zeitraum. Eine Krise durchläuft dabei mehrere Stadien. Innerhalb dieser Stadien gibt es diverse Ursachen und Symptome/Warnsignale, die die entsprechende Krise abbilden und somit aufzeigen. Je früher eine Unternehmenskrise entdeckt wird, desto mehr Handlungsspielraum gibt es, das Unternehmen entsprechend zu restrukturieren und eine mögliche Insolvenz zu verhindern. Dementsprechend sollte durch rechtzeitiges Eingreifen im jeweiligen Krisenstadium gegensteuert werden. Hierfür ist es allerdings wichtig die Ist-Situation zu eruieren, indem man mit den Ursachen, wie auch Symptomen vertraut ist.

                

                                                                                                                                                      

  1. Notfallkoffer für die Krisenstadien:

Überblick der am häufigsten eingesetzten Maßnahmen im Zuge der Restrukturierung, welche überwiegend bis zur Erfolgskrise angewendet werden können:

 

Planung der Maßnahmenumsetzung

Wichtig an dieser Stelle ist die Aufteilung der Maßnahmen in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Maßnahmen unter Beachtung des jeweiligen Krisenstadiums und der Liquidität.

Zumeist wird die zeitliche Maßnahmenzuordnung nach der monetären Gewichtung vorgenommen, indem die Faktoren zuerst umgesetzt werden, womit sich möglichst schnell ein wirtschaftlicher Erfolg einstellt. Wichtig ist allerdings, dass im Zuge von Veränderungen Mitarbeiter an dem Prozess beteiligt werden und somit eine gewisse Transparenz im Restrukturierungsprozess geschaffen wird. Eine Kultur, die seit möglicherweise 30 Jahren besteht, kann nicht in 2 Monaten aufgebrochen und verändert werden.

  1. Aus der Praxis für die Praxis in Bezug auf den Tariflohn und die Inflation

Gibt es für PDLs einen Sondertarif? 

Nein, aber die Bezahlung ist tariflich verankert und Pflegedienst-Inhaber/innen tun gut daran, diese Führungskräfte ordentlich zu bezahlen und warum nicht auch mit einem leistungsorientierten Bonus-System neben dem Fixgehalt? 

 

Wie soll im Fall eines Verkaufs oder einer Nachfolge der Übergang organisiert werden? 

Das operative Geschäft sollte immer durch die jeweiligen PDLs und deren Stellvertretungen geregelt werden. Es muss daher in erster Linie eine Übergabe der Buchhaltung erfolgen. Alle themenbezogenen Informationen werden gebündelt übermittelt.  

  

Verträge prüfen 

Laufende Verträge (bspw. Strom, Gas, Wasser, Versicherungen, KFZ-Leasing, IT Hardware und Software etc.) sollten nicht nur als monatliche variable oder fixe Kosten in der BWA erscheinen, sondern auch einer sorgfältigen Prüfung unterzogen werden. 

Es sollte zudem eine Liste mit allen Zugängen für Online Logins (eigene Homepage, E-Mails, Online-Shops für Bestellungen von Verbrauchsmaterial oder sonstiger notwendiger Arbeitsmittel) erstellt werden, um hier keine zeitlichen Verzögerungen im täglichen Ablauf zu erleiden. 

Es sollte zudem eine Liste mit allen laufenden und aktuellen Kooperationen mit zugehörigen Ansprechpartnern vorhanden sein. Das Preis-Leistungsverhältnis von zuarbeitenden Dienstleistern wie Steuerberater, Buchhalter und Gebäudereinigung sollte ebenfalls auf den Prüfstand. 

 

In welchem Bereich benötigen Mitarbeiter Unterstützung und Fortbildung? 

Die wichtigste Frage vielleicht: Als Inhaber/in ist es die vornehme Aufgabe das vorhandene Personal zu stabilisieren mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln. Obstkorb und E-Bike reichen nicht. Externe Unterstützung ist ab einer Patientenzahl von 70 sicherlich hilfreich in den Bereichen Buchhaltung und Organisation von Arbeitsmitteln und alles was damit zusammenhängt.

 

Welche Mitarbeiter besetzen Schlüsselfunktionen und wie kann sichergestellt werden, dass diese auch nach der neuen Tarifierung oder beim Inhaberwechsel an Bord bleiben? 

Schlüsselfunktionen haben die Pflegedienstleitungen inne und sie sind die “Schaltzentrale”. Ein Verbleib ist abhängig von einer täglich offenen Kommunikation und der Versicherung, dass sie bzgl. des laufenden Geschäfts (alles, was nicht direkt mit der Pflege zu hat) Unterstützung und Ansprechpartner haben und vereinbarte Zielsetzungen auch gemeinsam klar besprochen werden. 

Dies verhindert enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten. 

 

Welche Schlüsselfunktion haben Zuweiser (Krankenhaus, Ärzte, Apotheken) und wie kann sichergestellt werden, dass diese dauerhaft an Bord bleiben? 

Ein “hartes” Marketing wie in den meisten anderen Branchen gibt es nicht und ein guter Pflegedienst lebt von seiner regionalen Reputation und seinem Bekanntheitsgrad. 

Derartige Schlüsselbeziehungen sollten nicht bestehen. Kontakte aus dem täglichen Geschäft zu Ärzten und Krankenhäusern (Sozialdienste) können von den PDL organisiert und gepflegt werden.

 

Auf welche wirtschaftlichen Risiken muss künftig noch stärker geachtet werden? 

Neben der Tarifneuordnung wird es die marktüblichen Veränderungen aus der Sozialgesetzgebung geben. Aber seien wir ehrlich: Die gab es schon immer in der Pflege und wird es auch künftig geben. Wichtig ist nur, dass man sich auf konkrete Änderungen konkret vorbereitet.

 

Welche Auswirkungen wird die für September 2022 geltende Tarifbindungspflicht auf die bestehenden Arbeitsverträge bei vielen Pflegediensten haben? 

Es wird eine Anpassung auf das regional übliche Entgeltniveau erfolgen müssen. Es gibt Unternehmen, die sich einem für sie passenden Tarifvertrag anschließen. Andere entscheiden sich für die Zahlung der ortsüblichen Entgeltniveaus. Die Regelungen ab dem 01.09.2022 gelten für Mitarbeiter/innen, bei denen mindestens 50 % Ihrer Arbeitszeit mit der direkten Pflege (SGB XI) ausgefüllt ist. Darunter fallen keine Fachkräfte, keine PDL, keine Stellvertretung, keine Hauswirtschafter in Wohngemeinschaften und Pflegekräfte in Wohngemeinschaften. 

In den Pflegeverbänden wird es sicher noch Anpassungen der Vergütungsvereinbarungen mit den Kostenträgern geben, die eine angemessene Refinanzierung sicherstellen wird.

 

Welche Auswirkungen sind durch Preiserhöhungen zu erwarten, wenn diese nicht durch gleichzeitige Erhöhung des Sachleistungsbudgets kompensiert werden? 

Erhöhungen der Eigenanteile der Pflegebedürftigen sind eine Folge und ggf. eine steigende Inanspruchnahme von Leistungen des SGB XII durch die Pflegebedürftigen. 

 

 

Fazit

Eine faire Refinanzierung der Kostenträger ist indiskutabel und unausweichlich, um dem Tariflohn und der Inflation entgegenzuwirken. Dennoch muss die Preisstruktur vor allem Im SGB XI genau beachtet werden, damit die Preise der Einzelleistungen für die Patienten, auch bei einer Einzelverhandlung, nicht unbezahlbar werden. Aus diesem Grund ist es wichtig die eigenen betrieblichen Strukturen zu analysieren und zu verändern!

(Stefan Wiesmann/Jörn Amberger)

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